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文章目录：实现新组织与新个体的价值共生。
口述 | 陈春花
整理 | i黑马(ID:iheima)
创业家&i黑马讯对于创业者来说，构建一个真正的商业组织，并使其与时代大势合拍，是关系到创业成败的大事。围绕这一主题，4月底，黑马营24期“一亿中流加速计划”的组织能力&管理效率模块上，知名学者陈春花以《数字化时代的组织变革》为题进行了授课。
在授课中，陈春花以其特有的学者风格，对组织的定义、功能和数字时代的挑战做了简单有力的阐述。她表示，组织是为了实现目标系统化的人的组合。“组织的力量，是让本不可以胜任工作的人可以胜任”，陈春花认为，在数字化时代，组织也需要进行新的深刻变革：“要实现新组织与新个体的价值共生。”
以下为经创业家&i黑马编辑过的授课内容节选：
所有创业者都有一个非常重要的挑战，那就是要从创业者变成企业家，其间必然要经历的一件重要事情，就是构建一个可持续的组织。
创业者和企业家，这两个名词很有意思。创业的时候强只是一个人的开始，所以叫创业者，强调的是个人的力量；但是要想成“家”，成为企业家，就要有一个组织。
那么，组织到底是什么？组织在构建过程当中，最重要的东西是什么？数字化时代，我们需要进行的组织变革，到底要改变什么？这是我今天要讲的三部分内容。
01
什么是组织
从创业者变成企业家，中间有一个很重要的桥梁，就是你要有能力形成一个组织的系统。对于企业家，我们一定要给予足够的尊重，因为他们跟一般的创业者不同，他们有能力建立起支撑梦想的组织系统。绝大部分创业者都希望自己创造的事业是可持续的，可以服务更多人，那么就必须要建立组织。
那么，什么是组织？
首先我们要明确概念。很多时候我们在管理中遇到困惑，就源于我们自身对概念不清楚，只要搞清楚组织的概念，问题就会迎刃而解。
组织，是为了实现目标系统化的人的组合。这意味着，我们在说到组织的时候，要包含三个要素：
第一，组织需要有目标。这是创业者要非常清楚的一点。在你创业的时候，会找一些人来共同创业，如果他最关心的不是你的梦想和目标，而比较关心跟你在一起赚多少钱，我认为这个人不适合陪你创业，因为他没有在目标上认同你。
第二，是系统化。也就是说组织中的人必须是协同的行为，他愿意为你的目标委屈自己，配合你的工作，这才能构成组织，组织这个概念非常强调的是协同。
第三，是人的组合。组织是由一个个个体组成的，这句话不完全对。如果集合的个体不肯协同，那就只能是团伙，而不是组织。所以，组织强调是人的组合，是合作在一起的人。
按照这个定义检查你的团队，你可以问问自己，大家是不是完全认同我们的公司目标？有多少人愿意去协同？然后，你就可以确定是否拥有一个组织。很多时候我们会发现，其实我们还没有组织，只是有了一组人。
对于组织的定义，我们还可以从四个维度进行进一步解读。
第一个维度，组织是一个实体。实体的概念大家都清楚，人、设备、工厂、各个部门……都是看得见的，这没有问题。但这些只是关于组织的有形部分，还有一个无形的，然而确实存在的部分，那就是——组织是一种实实在在的能力。
同一个行业当中做相似的产品，为什么有的企业会比别的企业强大？其中很重要的一点就是这个企业的组织能力强。我们也可以看到，同样一个人在不同的组织中会表现出不同的能力，这同样是组织的作用。
一个正式的组织，靠权力、责任、目标把人组合在一起，因而这个组织是有能力的，它能帮你承受压力。创业者靠自己承受不了太大的压力，通过组织把人组合在一起，就可以承受更大，甚至是无限的压力，这个组织就变得非常实。而许多组织只是靠着情感、兴趣、爱好把人组合起来，它跟目标没关系，跟目标没有关系的组织都是非正式组织。
在组织管理当中，一个经常犯的错误就是角色错位。在公司里，希望老板像父母，同事像兄弟姐妹，大家互相照顾，把它当成了一个非正式的组织；但是回到家里，就开始谈分工、设目标，过于强调正式的东西，那样就会很痛苦。
在这里，我给大家两个建议：第一，在创业过程中要让组织正式化，特别是在创业的初期，哪怕大家都是家人、同学、朋友，很长一段时间内不要谈感情、兴趣、爱好，就谈目标、责任、分工，要让这个组织正式化，当正式组织的习惯养成了，我们再把企业文化加进来，让组织有非正式部分的保护。
第二个维度，组织的重点是人。组织是为目标存在的，人是其中最重要的要素，同时也是最大的变量。为了让目标实现，组织一定要小心对待这一最大变量。
但同时也要注意，这里的“人”不是指具体的人，其实讲的是角色。就像课堂上，讲台上可以是陈老师，也可以是张老师，只是设了这个角色，具体谁来完成这个角色的任务，组织要有办法调整。为了保证目标不受影响，组织用了一个方法来解决稳定性的问题：把人放在角色当中，所有的权力、责任和目标都赋予角色，而不是人。所以说，“人走茶凉”是对的，茶敬的不是某个人，而是他的角色，因为是这个角色承担了权力、责任和目标。
在组织当中，人与人之间是不平等的。为什么不平等？因为组织只尊重承担更大责任的人，如果你的责任承担得不够，组织不会尊重你。再次提醒大家，组织本身是一个非常缺少人性的地方，你如果想在组织当中发挥更大作用，就要胜任更高的角色。
数字化时代，组织往往需要设计更多的角色。很多互联网的企业设了一堆的首席：首席财务官、首席信息官、首席运营官、首席技术官等等。有一次我到一个公司去，同一个小伙子合影，他的名片上写的是“首席员工”。我特别佩服这个组织，这个员工非常努力，也不花脑筋去当一个小主管，就是很努力地做好一个员工。很多普通员工也发现有机会，因为可以去争首席员工，管理的质量和公司效率也因此变得越来越高。
对于创业企业来讲，最可怕的是把角色做得太大。其实企业很小，承担的目标和责任也很小，可是却设了一些非常大的角色，有了CEO，下面还有CMO、CIO……当一个人承担的目标、责任跟角色不匹配的时候，人很容易失去自我认知，事情就做不好了，这是创业企业常常犯的错误。
组织之所以能够实现协同，就是因为把协同的要求放到了角色上，你做总经理，就必须对整个组织负责；做副总，必须对你分管的组织负责，并协同支持总经理的工作。
第三个维度，组织的方法论就是分工。也就是说组织会通过分工，把目标、权力、责任分配给每一个角色。人类可以进入工业时代，很重要的原因其实就是做了分工，然后效率以倍数增长。现代管理科学的起点就是泰勒的分工理论。
分工可以让组织不依赖于任何一个个人，这是非常重要的事情，也是组织很残酷的一面。曾经有一家公司，因为当年的业绩非常好，从20多亿增长到40多亿，成为行业的一匹“黑马”而被同行关注，所以遭遇到了同行挖角的情形，这家公司有12个重要经理人，友商以十倍的年薪和股权，开始一个一个挖他们，最后有6个人走了，6个人留下。这家公司的快速找到应对方式：把6个人做的工作全部拆分。有的一拆为三，有的一拆为四，一下任命了几十个人，这就是分工。结果接着下来的一年，公司业绩再一次翻倍，三年达成百亿的目标。
这就是组织，组织方法论就是不断地通过分工解决不依赖于人的事情，所有的组织管理活动中，都有一个关键词叫流动。如果一个岗位固化，三年、五年以上就一定会依赖于某个人，不要让这种情况出现。一定要不断地组织拆分。
这对个人来说，既是伤害也是警醒，如果组织可以不依赖于任何人，那么你就要审慎对待自己跟组织的关系。哪怕在今天数字化的时代，个人还是渺小的，只有组织才会形成强大的力量。
最后一个维度，组织的目的就是实现目标。我们讨论组织这个概念的时候，一定要非常清楚地知道组织其实是拿来实现目标的，如果目标没有实现，组织就没有存在的意义。
许多人在管理中常犯一个很大的错误，以为组织是为人存在的，其实组织是为目标存在的。最典型的就是军队，一支召之即来、来之能战、战之能胜的铁军，一定具有非常刚性的目标属性。
02
组织的功能
了解了组织的构成要素之后，下面我们来看看组织的功能。
组织有三个功能是个人不具备的，即使是非常强大的创业者，在这三个方面还是非常依赖于组织。
第一个功能，组织的的确确能够保障目标实现的。比如写作是非常个人的事情，我一直在很认真地写作。但是我写的书如果想让大家拿到手，必须要经过组织系统，要有编辑，要有出版和发行单位，离开了这个组织系统，一定是什么都发不出来。这就是组织的第一个功能，保障目标实现。
第二个功能，组织能让人有价值。一个个体的价值，是不能独立实现的。我以前在学校教书的时候，经常带学生去见乡镇企业的老板，最怕老板们说两句话：第一句话“我没读过什么书”，第二句话“我就是个农民”。这两句话背后的潜台词就是“我肯定比你有钱”。我的学生因此就会变得很沮丧：“我读了这么多书，他是小学毕业，凭什么他有这种优越感？”
其实让企业家变厉害的不是他小学毕业，而是他有一个组织。个人的价值是由组织来定义的。同样招一个人，来自阿里的就比来自初创企业的薪水更高，是这个人更厉害吗？是组织与他的价值叠加了，组织给了他价值标签。组织强大的时候确实不会太在乎个人，因为你的价值是由组织来标签的。一个人如果要发挥更大的价值，一个方法是自己创造一个组织，另一个方法就是去一个大的组织平台，当然，如果你自己创造一个组织，释放价值的主动权会更大。
第三个功能，组织是可持续性的基础。组织为什么可以超越个人？因为个人的生命是有限的，组织没有。只要你可以保持组织存在的能量，那它就可以一直持续。
以上，就是组织具备，但个体所不具备的三个功能。组织管理过程当中，我们就是要发挥这三大功能：保障目标实现、让组织中的个人有价值、让组织可以持续。为了让人有价值，我们要提供更多的平台、角色、激励给他；为了让组织可以持续，我们要不断地调整结构，让人流动，让组织保持稳定，不断地获取更多的资源；所有的这一切，都是为了让目标可以不断地接近实现。整个组织管理，就是要围绕这三件事来做。
03
数字化时代，组织如何变革？
今天之所以要谈组织变革，是因为外部出现了新事物，这个新事物影响了组织全部三个基础功能，它就是数字技术。数字技术出现之后，无论是实现目标的模式，还是个体本身的能力，或者组织可持续性的环境，都发生了根本性的变革。我希望今天可以用很短的时间讲清楚它。
首先，我们要清楚什么是数字化的本质。实际上，数字化带来了一些根本性的东西，影响了我们整个生活、商业的模式，以及我们的行为，在组织管理当中也不得不面对。如果你理解了数字化的本质，就可以理解组织管理要做的三件事应该怎样变革。
我认为，数字化的第一个本质特征是连接，一句话概括即“连接大于拥有”。数字化社会跟工业社会最大的不同，就是它以连接作为核心特征。
在工业时代长大的人往往比较在意“拥有”这个概念，但是事实上数字化最大的特征是连接，而不是拥有。很多新的商业模型都是用连接去做的，包括电商、知识付费，当然也包括黑马营，黑马营很重要的做法就是连接，没有拥有任何一个老师，但是的的确确培训了这么多的学员。如果没有连接的能力，估计这件事就做不成了。
数字化的第二个特征是共生，是数字世界与物理世界融合。这一特点也解释了为什么每个行业都可以重做，因为我们原来的行业都是在物理世界里，然后数字技术创造了一个新的数字世界，而且数字世界和物理世界可以融合，我们多了两个世界。
互联网刚出现的时候，成功的互联网企业都只做线上，到了产业互联网时代，你会发现真正成功的世界必须线上线下融合。因此，其实今天任何一个企业实现自身目标的空间都已经变了，原来只是在物理空间里面，现在它必须在数字空间跟物理空间融合的世界中。最近Chat GPT又给我们带来对产业和行业的新认识，“创造”这个行为的整体效率和成本都发生了变化。人工智能带来了一个人机共生的新世界，我们要跟机器人这一“新人类”共生，这种变化一旦发生，所有组织的概念都要变。
数字化的第三个特征，是当下。数字技术给时代带来的一个非常大的不同，不是变化，而是变化的速度。对我们来说最大最难的挑战，是时间再也不是一维的了。
将来，人工智能时代，人有可能被淘汰，不是世界不再需要人做事，而是你的数字分身会代替你做事情。上课时，也许我们各自的真身都不会来，你只要有智能的系统，就能学到相关知识；我也不用讲课，我们直接讨论就可以了。这是非常可怕的，意味着任何一个行业，我们曾经积累的核心能力，其实对未来并没有太大的帮助，也就是已有核心竞争力的优势变小。
为什么会是这样？就是行业不再沿着你习惯的路径去发展，你在这条路径上积累的核心能力和经验将不再起作用。过去，所有行业知识、经验都是积累式获得的，人工智能出现以后，可能不需要积累就可以直接获取，这是一个非常大的挑战。
数字化的这三个本质特征，会影响组织的全部基本功能，所以组织变革也必须围绕这三个特征来做。
在最新出版的《组织的数字化转型》一书中，我给组织的数字化转型下了一个定义：通过数字技术赋能客户（顾客）、员工、产业伙伴，无限接近C端（消费者），给顾客创造全新的体验和全新的价值。数字化转型是对组织目标实现的极大支撑和保障，数字化时代组织的变化就在这几句话当中，你的变革也必须这样做。
组织转型首先针对的是组织的目标功能，要从管控转向赋能。组织的目标实现就是组织的成长性，组织要不断成长。那么，组织的成长性取决于什么？就是由三组人决定的：第一组人是顾客，你能够一直跟随顾客的变化，跟随顾客的消费习惯，跟上顾客的步伐，那你一定可以成长。第二组人是行业伙伴和产业伙伴，没有一个企业可以脱离行业或者产业独力发展，一定要牢牢记住产业和行业中的伙伴不是你的对手，之前许多互联网创业者犯的最大的错误就是想颠覆传统企业，数字化的本质是共生，绝对不是颠覆，你应该赋能于传统行业，让这个行业变得更有成长性，那么你才有机会。第三组人就是员工，员工的能力是可以成长起来的，我常常听到企业家说淘汰这个词，企业要淘汰人我不反对，但是不应该是强制性淘汰，其实员工对组织一个很重要的要求就是要有安全性，这个安全性不是淘汰的概念，一定是成长的概念。
以前，要想实现企业的目标，只有员工帮助你，现在因为有了数字技术，客户和产业伙伴都可以帮我们实现目标。因此，组织变革首先要朝这个方向变，把员工、客户、伙伴一起拉进来。新的组织要求必须要有开放性、平台性，只有这样才可以把客户和行业伙伴拉进来。许多传统的零售企业竞争不过新兴的零售企业，根本原因就是传统的零售企业没能力把产业伙伴全部拉通，新兴的零售企业可以把产业伙伴全部拉通，最后通过物流送到客户的家里。企业所有的转型都是为了目标实现，为了给顾客创造新价值，不要为了转型而转型。组织转型一定是伤筋动骨的，一定要为目标而做，而发展而做，而顾客而做，否则宁愿不转型。
组织转型的第二个内容，就是要更加重视人的价值。数字化带来的一个非常大的变化，就是个体价值崛起。你会发现传统的组织管理当中，很多东西对强个体没有太大的影响，我们以前认为发奖金很有效，今天你会发现光给奖金还不够，他们要的东西很多，而且他很可能随时打破你的规则，挑战你的权威。
今天的个体为什么如此强大？首先是因为数字技术带来了海量信息，打破了上级与下级之间的信息不对称；其次，数字化为他们提供了工具而且成本很低，以前必须是组织的领导者授权，才可以开会，现在同事之间都有微信，想表达自己的看法建群就可以了；第三，他还可以利用技术创新价值，以往个体自己很难独立创造价值，但是数字技术提供了新的工具，让他可以个体身份创造价值。
以前的个体很容易管，因为个人小过组织，个人必须服从目标，现在我们发现个人比组织、比目标更强势，这时候管理就会很困难。因此在组织管理当中，在让人更有价值这件事上，我们要认真地对待，如果不能处理好这件事，就没办法解决这一困难。
第三，是可持续的问题。数字技术让组织的可持续性挑战变得更大了。组织管理中，一共有四对关系：个人与目标、个人与组织、组织与环境、组织与变化。前两对关系在上一段中已经讨论过，在后两对关系中，数字技术出现之后，环境变得不确定，巨变不断产生，环境开始比组织大、变化也比组织大，此时组织就要持续变革。面向未来，必须通过有组织的学习去寻求组织的提升，以及未来价值的创造。
所以，为什么今天要做组织变革？是源于组织这三个基本的功能——实现目标、让人有价值、可持续性——都受到了挑战。组织管理者需要了解“连接”对目标实现的影响，个体变得强大的影响，以及环境和外部变化的影响，当你了解这些影响之后，你才会清楚组织变革应该朝着哪个方向前进。
最后，我有一句话送给大家：组织能做的最重要的一件事情，是让本不可以胜任工作的人可以胜任。一个组织真正的作用，是让每个人都可以胜任工作，发挥价值，当然你的目标也因此实现。如果一定要非常优秀、非常强大的人才可以胜任，那么你的组织成本就太高了。让本不能胜任工作的人变得能够胜任，这就是组织的力量。
［本文作者i黑马，i黑马原创。如需转载请联系微信公众号（ID:iheima）授权，未经授权，转载必究。］
很多企业很困惑，我10多家门店，需不需要总部？
团长觉得，10多家门店还不太需要总部，当然可以慢慢完善，完善总部的职能是为了为了可以大规模根据标准化进行复制，为门店进行选址、建店、开店，或者培训。
有的总部很强大，除了帮忙选址，还帮忙参与管理等。
连锁品牌分为三个层次，总部-分部-门店。
我们接下来先看一下四种总部加盟的模式：
加盟有四种模式：管理型、供货型和开店型、技术培训型。
1、技术培训型
只教会制作技术，学会了你自己回家干去，具体店怎么开，用什么品牌和我都没关系，我只教会你技术；
例如一开始的沙县小吃，很多单店的奶茶店、麻辣烫、小吃等等，顾名思义就是教会你我的产品制作方法（他的盈利模式就是赚取培训的钱）。
2、开店型
在教会你技术的基础上，我还帮你把店开起来，外在品牌VI形象、内在空间装修和设备一家完整的店帮你开起来以后我就不管了；
目前我们所知道的很多加盟网站和电视广告上推广的加盟项目大多如此，叫做只管生不管养，他的盈利模式就是赚取加盟费、开店装修卖设备的钱。
3、供货型
提供你技术培训和标准化开店样板，品牌VI、店格以及选址，开业方案，最主要的是提供一站式后续经营的原物料提供，保障产品品质。
说白了他的盈利模式就是要建立管道赚取后续的产品供货利润，目前中国大陆90%的连锁加盟品牌都是这种轻资产半管理模式。
4、管理型
前面三种模式提供的我都提供，同时我还有负责你的日常运营和管理，我有一堆督导会定期到店检核你是不是按照总部标准化在操作，保证品质一致性，同时还协助你门店运营管理提升。
典型代表：麦当劳和肯德基；他的盈利模式不仅赚加盟费，供货费还有门店营业额管理费。
所以接下来介绍总部的标准化模块，需要梳理什么手册。
一般来说，总部是为门店服务。
第一，总部需要给门店统一的物流，仓储和商品管理，我们简称商品供应链。
第二，总部需要给门店统一的营销和门店运营，包括门店的人货场如何管理，我们简称运营链。
第三，总部需要帮门店进行选址、建店（装修）、开店（开业流程），我们简称扩张链。
第四，总部需要帮门店统一招聘人员和财务核算（例如人力资源，财务部），我们简称支持链。
第五，总部需要帮门店统一的培训和训练（例如内部商学院），我们简称复制执行链。
也就是上次提到的连锁企业的价值链分析：
也就是说，你的总部给门店有什么支持，把总部和门店当作“人”，总部的职能是什么？
总部给门店是单纯的供货还是输出管理模式，这也取决未来加盟商对总部的粘性。特别是传统的加盟，大多打着加盟旗号，做着产品输出的工作，还对外宣传，我们全国1000多家门店。
其实大部分的加盟商都不认这个总部，只是存在一个外在的形象LOGO连起来，简称：连而不锁。
以下为总部的标准化梳理：
一、商品供应链
采购物流手册
总部储运手册
二、营运管控链
运营手册
三、连锁扩张链
选址手册
建店手册
开店手册
展店手册
招商手册
四、支持链
人力行政手册
总部财务管理手册
总部组织结构手册
总部客户服务管理手册
总部直营经理手册
总部区域主管手册
五、复制执行链
训练手册
督导手册
当然企业也可以根据其组织结构特点，增加所要的标准模块，如拓展加盟、企划、技术中心、 网络支持、产品研发、客户服务中心等等。
以下是我们为某企业划分总部手册时的分类：
商品供应链：《总部物资管理手册》、《总部企划手册》；
运营链：《运营管理手册》；
扩张链：《拓展手册》、《总部工程手册》、《开店手册》、《总部技术手册》；
支持链：《人力资源手册》、《行政管理手册》、《财务管理手册》；
输出管理链：《训练手册》、《督导手册》；
其实分部简单来说就是总部的缩小版，同样的职能职责：
在制定终端标准化可从以下几方面入手
1. 终端物品管理标准化
门店主要的职能是销售与服务，物的管理一方面在于商品进存销，一方还有集客方式的执行，还有关于物品财务信心管理。
物品的进存销涉及订货、库存与销售，其中库存方面的责任仅是事物的临时保管和提供补货 信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行 商品品类化管理,相应的退补货流程及标准等。
例如手册模板：
物的标准化
《门店财务管理手册》
《门店集客促销管理手册》
《门店商品管理手册》
《门店用品及礼品管理手册》
同时逐步推行自动补货模式,实现流动库存或者零库存，最大限度的降低库存管理的成本。
2. 环境方面，终端环境体系标准化
对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、 折扣促销布置等予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一促销氛围等。
还有些公司会由此结合物品管理建立专门的销售体系，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。
例如手册模板：
《环境的标准化》
《门店安全管理手册》
《门店陈列手册》
《门店卫生管理手册》
3. 人的管理标准化
包括门店内部与外部顾客，尤其关注于服务。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实 现对服务水平的量化考核,是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务 内容来规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅 是商品，这才是培养忠诚顾客群，保证企业存在与发展的基础。
例如手册模板：
人的标准化
门店店长手册
门店导购手册
门店收银工作手册
门店会员管理手册
门店综合管理手册
以下是我们为企业划分门店手册时的分类：
物的标准化：《物资管理手册》、《财务管理手册》、《技术工程手册》、《出品手册》
人的标准化：《店务手册》、《门店服务手册》、《集客手册》
环境的标准化：《综合管理》
上述都是思路和逻辑，当我们有了思路，具体就差落地到手册了，如何评估企业现状需要梳理哪些手册？有没有科学的方法？
具体到手册编写，会不会遵循什么方法论和原则？
下一节，我将为大家分析：
连锁标准化手册遵循的三要素：
先梳理业务流程；
再进行规范说明；
最后形成常用的工具表单。
以及评估企业目前哪些手册是重心梳理的，方法论更科学。
毕业求职季，职场新人们陆续走上工作岗位。但是面对新的环境，很多人都感到有些“尴尬”，一些性格腼腆的小伙伴甚至表示：非常煎熬。如何顺利度过刚入职的这段尴尬期？
近日，中国青年报社社会调查中心联合问卷网(wenjuan.com)，对1334名职场新人进行的一项调查显示，87.6%的受访职场新人经历过尴尬期。顺利度过入职尴尬期，63.9%的受访职场新人建议多向周围人请教，多和老员工交流。49.3%的受访职场新人表示要积极主动参加入职培训和集体活动。
受访职场新人中，即将入职的占30.2%，已入职的占69.8%。
入职尴尬期一般有多长
“曾经到一家银行实习，第一天到岗后，带教老师只让我看员工手册、熟悉业务，没安排实际工作。我当时没什么经验，非常被动，就这样看了3天员工手册，非常难受。”即将入职上海某金融公司的舒彭回忆。
调查显示，87.6%的受访职场新人表示初入职场时都有过尴尬期。
去年入职北京某事业单位的肖宁觉得，刚入职那段时间有太多的尴尬时刻，“刚开始工位还没有安排好，我就先在其他部门一名出差员工的工位上办公。我不太会主动跟别人搭话，大家也非常忙碌，没有人理我，那半个月我几乎没怎么跟同事说过话。”
入职尴尬期一般有多长？调查中，33.7%的受访职场新人表示有一周，25.8%的受访职场新人表示是半个月，16.3%的受访职场新人表示是一个月。
舒彭实习时的尴尬期只持续了一周，“我是实习生，大家对我比较包容，很顾及我的感受，还会带着我聚餐、娱乐，也会很耐心地教我一些东西。”
在重庆建筑行业从事人力资源工作的张雨欣说，一般新人入职的第一天都会比较尴尬，“因为刚到一个新的环境，不知道能干什么、要干什么，这个时候需要主动开口去问去说”。
1.4%的受访职场新人表示尴尬期只有1天，10.8%的受访者有3天。同时，5.8%的受访职场新人表示尴尬期有3个月，2.1%的受访者达到半年，0.4%的受访者长达1年，2.0%的受访者表示一直存在。
“刚入职时，发现我跟一名老同事回家同路，并且乘坐同一趟地铁。那段时间下班乘地铁成了我非常尴尬的时刻，甚至想过要不要搬家。”肖宁说。
调查中，职场新人表示，不了解公司的不成文规定(51.8%)以及和不熟的人相处(51.4%)会让人感到尴尬或手足无措。
“我的工作涉及很多关于软件开发、撰写代码的内容，这些对于我来说挺陌生的，但部门的同事又很忙碌，所以我很多时候只能闷在工位上，自己没有方向地摸索。”目前在某科技公司生态运营岗位工作的董羽表示，刚入职那段时间时常感到很孤独，不太适应。
无所事事(45.5%)、对人员业务情况不熟悉(43.7%)、一个人吃饭(43.3%)也是令职场新人尴尬的主要原因。
重庆某职业院校专职教师罗南思源工作快3年了。他说，对于很多新入职的老师来说，最手足无措的就是第一堂课。“我们很多人都不是师范专业毕业的，不知道该如何上一堂课，如何去面对学生。这对我们来说是一个非常大的考验。我现在都还记得那种紧张感。”
调查显示，令职场新人感到尴尬的情境还有：融入不进新环境(38.3%)、被冷落(38.0%)、没人说话(33.4%)、新工作挑战很大(26.8%)等。
如何顺利度过入职尴尬期
“我当时意识到，一直这样学不到东西，就开始主动问带教老师和周围的同事，是否有需要我帮忙的工作。”舒彭认为，在职场上要学会主动，“他们看我的态度很积极，就开始让我从最简单的事情做起，比如复印打印资料等，慢慢产生了信任，让我做一些更复杂的工作。我由此慢慢融入了进去，摆脱了尴尬期。”
罗南思源说，入职尴尬肯定每个人都会有，毕竟作为职场新人，要进入的是一个陌生的圈子，没有办法快速融入很正常。他感觉，这个时候首先要做的是把自己的工作理顺，提升能力。慢慢地，随着同事们的认可，就会有更多的互动交流。
顺利度过入职尴尬期，63.9%的受访职场新人建议多向周围人请教，多和老员工交流，55.6%的受访职场新人建议和同期入职的新同事互相鼓励打气，50.1%的受访者建议在工作中好好表现，得到大家的认可。
肖宁觉得，在职场上有同龄人非常重要，容易聊到一起。要是跟同事年龄相差较大，大家谈论的话题不同，会比较难融入。
“我们公司有新员工培训，工会还会组织活动，给员工安排联谊会，或者登山、钓鱼、野炊等活动。”张雨欣说，对刚步入社会的年轻人来说，企业这个集体非常重要，能帮助他们对新环境快速熟络起来，建立安全感、归属感。“整个企业的氛围也很重要，对待新员工要充分理解、保持尊重，给予适当的关怀”。
“我的上一份工作，在入职前有为期一周的培训，其中一天是去一个荒岛，以一种军事化的管理方式，让我们体会吃苦耐劳。但我并不享受那一天的时光，因为非常累。现在所在的公司每个月都会有一个茶话会，初衷是好的，希望大家能从紧绷的工作状态里抽离出来，吃点东西聊聊天，放松一下。但是形式太单一了，没有人主导大家根本聊不起来，基本就是吃点东西就离开了。”董羽建议，公司还是要用年轻人真正喜欢的活动把大家凝聚在一起。
舒彭很羡慕同学所在公司的团建活动，“组织大家去游乐园，或者去郊外露营，这些活动更受年轻人的喜爱”。
调查中，49.3%的受访职场新人表示要积极主动参加入职培训和集体活动，43.6%的受访者建议从小事做起，给大家留一个好印象，38.6%的受访者认为可以通过聊聊趣事、八卦等，拉近同事关系，28.9%的受访者建议学习一些职场社交技巧，28.6%的受访者认为可以不断心理暗示，接受并认同自己的职场身份，19.5%的受访者觉得顺其自然，时间长了就好了。
舒彭说，初入职场的大学生可能还会有惯性思维，什么都等着别人来教、来指派，但其实职场中每个人都很忙，有什么问题最好自己先研究一下，实在不会了再寻求别人的帮助。
针对新人最初一段时间没有被分配太多任务的情况，张雨欣表示，这种情况很常见，她建议这个时候要多了解公司的企业文化、组织架构、部门业务等，同时查漏补缺，看看自己的技能在跟公司业务需求对接上还存在哪些不足，尽快“打补丁”，以便更快适应工作需求。
(应受访者要求，文中舒彭、董羽为化名)
中青报·中青网记者 王品芝 实习生 丁香雪钰
来源： 中国青年报
1460/进入一家公司是不是都有培训(新进公司连正规培训都没)
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