为什么在一开始做客户分析的时候说赊销呢？
做过大客户销售的都知道，在产品竞争力不强的时候，赊销就是一个强有力的竞争工具。如果你能给客户一个比较长的付款周期，他就能拿这笔货款先干点别的。这就相当于给客户提供了一笔无息贷款。
如果你们合作的金额特别大，那这笔无息贷款就更容易吸引来客户跟你合作了。但赊销就会有风险，你就可能到了日子收不回钱来。
那怎么才能提前把控赊销的风险呢？
有点经验的销售可能都吃过赊销的亏。但即使这样，销售一般也愿意给客户长账期，因为这么干只是有一定概率以后收不回钱来，但如果接受低价，那就是实打实地损失利润啦。
销售虽然答应了给客户赊销，却并不能确定最后到底是不是会有回款问题，只能是赌一把。万一以后客户真的欠钱不还，也只能是到时候再想办法。
那有没有什么办法，能在一开始的时候预知赊销的风险，并且控制风险呢？
在我看来，想要把控赊销风险，你得做到这两步：
一，销售自己拥有风险意识；
二，用信用评分预警风险。
下面我来给你说说，具体该怎么做。
【销售自己拥有风险意识】
针对我们开头说的风险把控问题，其实很多企业做了一些部署来帮助销售把控风险。
一些企业成立了单独的信用管理部门，这个部门会综合分析客户资料，然后给出一个风险可控的赊销额度，销售就用这个赊销额度来跟客户进行谈判。但这么干效果并不好，为什么呢？这就得从这个部门的归属说起。
有的企业里，信用管理部门隶属于财务部，他们对回款负责。他们在对企业进行信用评估的时候就会偏保守，那给出的赊销额度也就没有什么竞争力。而且，这个部门并不直接跟客户接触，在进行信用评估的时候，得从销售人员那获得资料。
很多时候销售人员为了获得更宽松的赊销政策，在提供资料的时候就会有所选择。这样一来对企业风险的评估也就不真实了。
有的企业里，信用管理部门归销售部管。销售部首先是对营业收入负责，再来才是回款。那可想而知了，赊销政策一定是有利于销售拿单的宽松额度。这个部门大概率是形同虚设了。
你可能会说，那让信用部门独立于财务部和销售部，是不是这个问题就解决了？
确实很多企业就这么干了，把信用管理部门独立出来，直接归CEO管理。但这种架构在实际操作中也存在问题。首先适合这个部门的人非常难找，他们得既懂财务还懂销售，他还要有很强的跨部门上下协作的能力。
这个架构还有另外一个问题，就是如果老板下令要冲业绩的话，那这个部门一样起不到把控风险的作用。
你看，只要有独立的信用管理部门，无论它隶属于哪里，作用都有限。那为什么会这样呢？
在我看来，问题的根源在于风险意识和销售意识的分离。
销售业绩和风险管控，这是两个天然对立的因素，销售都觉得我在一线冲锋，但后勤不愿意给我足够的弹药。只要风险意识和销售意识落在不同的人或部门上，就一定会打架。
所以我有一个观点，我认为也比较有效，就是作为销售，你一定要具备风险意识。只有当你自己拥有风险意识以后，你在本能地同意赊销的同时，才能停下来思考一下，这笔订单该不该赊。
【用信用评分预警风险】
那么，你有了风险意识之后，怎么判断这笔订单该不该赊呢？
我接下来要分享给你的，是我设计的一个简单的信用评分表，里面只有四项评分维度，很容易上手。我知道销售肯定还是希望把主要精力放在攻克客户上，所以在设计这个信用评分表的时候，我只选择了四项你比较容易获得的信息。
你别看只有四项评分维度，它对于分析上市公司的信用情况特别管用。
我们知道，上市公司都有公开的财报，而且市面上也有很多分享内容教你怎么看财报。你可能知道，搞清楚这家公司的资产负债率、流动资产比率、营业收入等等数据，就能知道这个客户的偿付能力。
你可能也知道，财报里就能直观地看到公司过往的偿付情况。而分析非上市公司，量化这类客户的信用就没这么容易了，因为你能获得的信息非常有限。
怎么通过这四个维度的评分来量化信用呢？
这里先给你提个醒，这个评分会涉及一些简单的数学计算。千万别怕麻烦，这是跟能不能收回货款相关的事，值得你花费一点精力来计算。
先来说说评分表里面的四个维度指的是哪四个呢？
分别是客户的采购潜力，这项的评分权重占50%，如果满分是100分的话，这项的满分就是50分；负面记录，权重占25%；行业口碑，占15%；经营状况，占10%。这四类信息直接跟偿付能力相关，而且也比较容易获得数据。
为什么要这样分配权重呢？
首先客户的采购潜力，就是客户一年的采购预算，这个数值越高，一般来说这家企业就越大。企业规模越大，偿付能力也就越强。它对于企业的信用风险，起到了很大的作用，所以采购潜力在评分里的权重最高。我给的参考值是50%。
再来说负面记录。负面记录就是企业的负面报道，比如有没有债务延迟付款，拖欠员工工资，拖欠货款等等。如果企业有这种负面报道，偿付能力上也可能出现问题。但如果企业越大，应对经营波动的能力就越强。
所以，在偿付风险上，相较于采购潜力，负面记录的影响没有那么大，我给的的权重参考是25%。
再来说行业口碑。非上市企业没有对外披露企业信息的义务，那外部最了解这家企业的，莫过于跟它合作过的供应商了，也就是你的同行。从他们那里能打听到，企业的规模、发展速度等等。这也能从侧面反映企业的偿付能力。
为什么占比只有15%呢？
因为这也只是同行的主观评价，可能客观可能不客观，这里边的偏差也会比较大。
最后再来说经营状况。你可能会问，经营状况看起来是最直接跟偿付能力挂钩的，为什么占比却是最低的，只有10%？
因为关于经营状况，你只能通过外部观察来做主观判断。跟同行口碑相比，这里边的误差就更大了。
比如，如果客户是做实体经营的，你可以去观察客流量，去仓库看看出货进货情况，又或者看他现在卖的产品有没有当下的爆款。
再比如，从行业判断，他的经营有没有受到大经济环境的影响，等等。这些都是你站在外部视角做的主观判断，跟企业信用风险相关，但可参考的意义没那么大。
有了这四个评分因素和权重，我们分别对四个因素进行评分，然后就可以计算出这个企业的总信用分。关于这四个因素的评分标准我也准备了一个示例，放在了文稿的最后。你可以根据自身企业的情况来调整使用。
有了这个企业的信用分，我们该怎么用呢？
也就是该怎么通过这个评分，来判断赊销风险呢？
你可能听说过，风险都是相对的，对于你来说的高风险，在别人那可能都不算什么。所以，这个信用评分不能独立地来看高低，而是要在你的公司内部比较着来看。
什么意思？
你要按照公司现有客户贡献的营业额，把他们分为三组。前20%是A组，后20%是C组，中间的60%是B组。然后算出每个客户的信用分，再算出每个组的信用平均分。这个评分有什么用呢？
它就是衡量风险的标准。如果你现在要判断要不要给一个新客户赊销，你就可以用这个客户的信用评分，跟A、B、C组的平均值做比较，分数离哪组平均值最近，他就是哪组客户。
信用分在A组的客户，你可以放心地给他赊账。在C组的客户，你一定不能答应他的赊销。在B组的客户，你要考虑一下，不能客户说什么你都答应，要打个折扣，比如他说要赊1000万，你可能只答应700万，比如他说要赊60天，你可能只答应45天。这个折扣大小就要你根据具体情况来调整了。
总结：
想要把控赊销风险，销售要先自己拥有风险意识，才能在谈判时考虑要不要赊销。
从客户采购潜力、行业口碑、负面记录、经营状况四个方面，为企业信用打分，跟企业现有客户信用情况比较，判断赊销风险。
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